如何讓企業內訓師“活”起來
在我14年人才發展咨詢經歷中，總有甲方乙方的朋友問我相似的問題“內訓師怎么培養？”“如何讓內訓師在企業內發揮作用？”“怎么調動內訓師的積極性？”……
在早年我會回答很長很長的一段內容，從制度建設、人員選拔、能力培養等等維度開始長篇大論，似乎每一條說得都沒有錯，每一條都是對的。現在我會說這些都是正確的廢話，并不是說這些不需要，只是這些都是基于“體系”的概念。“體系”概念是一個很神奇的東西，在有“體系”牽引的前提下開展各項工作，能夠有階段有步驟的進行，你所塑造的個人品牌也是有想法、有邏輯的，所有有工作雖然是零散的，但最終會匯集起來成為一個完整的規劃，平日我們在人才發展管理的過程中也常說的一句話是“不要多想，只管去做，小事做多了自然成體系了”。但會有很多的管理者有心慌的感覺，因為在早期的實施過程中，他們需要面對上級、平級甚至是來自于下級的質疑，所有人都習慣了提出“我要知道未來是怎樣的，我才認為這事有意義，我才愿意去做”。
促使我寫這篇文章的原因是，人力資源從業者大多數非科班出身，也非管理科班出身，在“體系”建立的過程中最易受到質疑。
在開篇我先將來自《管理的常識》中對管理的定義送給大家“管理沒有對錯，只有面對事實解決問題”，在內訓師隊伍盤活過程中也是一樣，我們面對企業的現實，分析內訓師隊伍現狀，解決不能“盤活”的原因，一步一步來，內訓師體系建設自然成。
一支隊伍能不能“盤活”只有三個因素－－－－環境、意愿、能力。在解決這三個因素之前，需要先對本企業的內訓師隊伍進行分析，方能對癥下藥。
在開展內訓師隊伍分析時，需要回答以下幾個問題：
1、企業是否需要內訓師？緊迫度到多少？1到10分，10分為最緊迫，企業老板給幾分？
2、老板對內訓師隊的態度如何？請注意是真實態度，即他愿意為此投入多少？
3、企業現在是否已經有在開展內訓師工作的員工？
4、請將內訓師進行分類，分別為主動有影響力的、主動有能力的、被迫上課、無所謂的、其它特征不明顯的？
5、目前企業針對內訓師已有的激勵或推動行動有哪些？
6、企業員工對內訓師隊伍的態度如何？
7、各部門管理人員對內訓師隊伍的態度和訴求如何？
……以上是幾個基本問題，如果在第1條和第2條的答案都是較差的，那么貴企業內訓師建設工作請暫緩，此時您需要考慮的是培訓工作的重心在哪里？是否沒有讓內訓師在培訓重點工作中的價值得到充分體現。如果答案是較好的，那么恭喜您，內訓師工作需要您細細考慮，大步向前了。
一、環境問題。大家會發現環境氛圍會極大的影響到在這個群體中的每一個人，往小了說是塑造一件大家都愿意去嘗試的事情，往大了說是樹立一個信仰。在絕大多數成人學習過程中，環境文化比內容更重要。員工愿不愿意成為內訓師，并為之而付出自己的時間和精力，很大程度上取決于外部環境是否能夠允許及推動他。自驅動機極強的人是少數，我們面對是大多數有惰性，習慣在自我舒適區發展的人們，在解決環境問題時需要不斷的問自己一個問題“當我處于這樣一個環境時，我愿意做內訓師嗎？”環境問題可以從幾個方面解決：
1、獲得高層相關利益人的支持并明確表態。此處需要獲得的是高層或是內訓師可能所在部門的管理層，最先搞定的是最高管理層，需要充分表達內訓師在經驗傳承和人才成長速度上的好處，大家都會理解事半功倍之效，砍柴不誤磨刀功。
2、樹立標桿。此標桿為內訓師標桿，或者來說需要找一個托，在你推行內訓師項目時可以從外圍為你搖旗吶喊，此人最好是企業中的老員工并有一定影響力。
3、看見利益。成人的學習和工作動機具有極強的趨利性，“利”可以是名、錢、情等等。白做的事情有多少人愿意做呢，在沒有足夠經費的情況下，一個小小的認同儀式、禮物都是管理部門可以呈現的利益，利不在小在明。
二、意愿問題&能力問題。在此我將能力和意愿兩個放在一起寫。因為很多時候員工不愿意做是認為自己不具備內訓師能力，就不要上臺獻丑了。在此需要特別糾正大家一個理念：“內訓師不是商業講師，不要用培養商業講師的方式培養內訓師”。大家會經常上很多TTT課程，這些課程原來的本質是給商業講師用的。這也造成了很多內訓師培訓后覺得課程不錯，但不會用，畢竟不是培訓專業出身，重新理解培訓的原理、方法是需要過程中，當內訓師碰到這些復雜的技術里，他們會做什么選擇？結果不言而喻。
在培養內訓師能力需要關注以下幾點：
1、每個內訓師都不同，都有自己獨有的風格，不要糾結哪一類好，只要學員能聽懂，任何課程方式都是好方式。哪怕是你坐那跟學員聊天也行。
2、內訓師能力的培養更多的是提供工具，而不是講理念。工具的應用過程中提點理念即可。
3、內訓師的能力與生俱來，每個人都可以跟其他人分享，每個內訓師都會講故事，我們教的是如何講好一個故事。
4、內訓師能力課程的選擇看在外部公司離開后，內訓師可以講什么課程？外部公司是否了解內訓師的授課內容并為此調整內訓師授課內容。素質類和技術類、業務類課程的培訓方式當然不一樣。
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